Estilos de liderazgo
El conjunto de acciones de los líderes, como lo perciben sus colaboradores, se conoce como estilo de liderazgo. Representa su filosofía, habilidades y actitudes en la práctica. Los estilos difieren con relación a la motivación, poder u orientación hacia las tareas y las personas. Aunque normalmente se les utiliza en algún tipo de combinación o inclusive se aplican de manera diferente a diversos colaboradores, aquí se les analiza separadamente para destacar los contrastes entre ellos.
Impacto de las suposiciones en el estilo de liderazgo
En 1957, Douglas McGregor presentó un argumento convincente en el sentido de que la mayoría de las acciones directivas son consistentes con las teorías sobre el comportamiento humano que aplican los directivos. La idea es que la filosofía directiva controla la práctica. La administración de personal, la toma de decisiones, las prácticas de operación e inclusive el diseño organizacional de la administración derivan de las suposiciones sobre el comportamiento humano. Estas podían ser implícitas, y no explícitas, pero se les puede inferir si se observan los tipos de acciones que adoptan los directivos.
Figura. Teoría y Teoría y de McGregor, supuestos sobre los empleados
TEORÍA X
TEORÍA Y
· A la persona típica le disgusta el trabajo y lo evitará en lo posible.
· La persona típica carece de responsabilidad, tiene poca ambición, busca seguridad por encima de todo.
· La mayoría de las personas deben estar presionadas, controladas y amenazadas con castigos para hacerlas trabajar.
· Con estos supuestos, el papel gerencial es reprimir y controlar empleados.
· El trabajo es tan natural como el juego o el descanso.
· Las personas por sí mismas no son perezosas. Llegan a tener ese hábito a través de la experiencia.
· La gente ejercitará la autodirección y el autocontrol en el servicio de objetivos en los cuales ellos están comprometidos.
· Las personas tiene potencial. Bajo condiciones propicias, aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades. Tienen imaginación, ingenio y creatividad que pueden aplicarse al trabajo.
· Con estos supuestos el papel gerencial es desarrollar el potencial de los empleados y ayudarlos a dirigirlo hacia objetivos comunes.
La Teoría X es un conjunto tradicional de suposiciones sobre las personas. Como se muestra en la figura 3, supone que a la mayoría de los individuos les disgusta el trabajo y tratarán de evitarlo si es posible. Se involucran en diversas restricciones del trabajo, tienen poca ambición y evitarán la responsabilidad si pueden. Son relativamente centrados en sí mismos, indiferentes a las necesidades organizacionales y resistentes al cambio. Las recompensas comunes que otorgan las organizaciones no son suficientes para superar su rechazo al trabajo, así que la única manera en que la dirección puede asegurar un alto desempeño de los colaboradores es mediante la coerción, el control y las amenazas. Los que tienen este punto de vista sobre las personas, pueden no estar conscientes de ello, pero sus acciones sugieren firmemente que la Teoría X es su suposición normal sobre sus colaboradores.
La teoría y comprende un enfoque más humano y de apoyo hacia la administración de las personas. Supone que los individuos no son naturalmente flojos. Cualquier apreciación que se tenga que son así, es el resultado de sus experiencias con las organizaciones; pero si la dirección proporciona, el medio adecuado para liberar su potencial, el trabajo les resultará tan natural como el juego o el descanso. Ejercerán una autodirección y autocontrol para cumplir con los objetivos establecidos. El papel de la dirección es ofrecer un medio en el que se pueda liberar el potencial de las personas en el desarrollo de su trabajo.
El argumento de McGregor fue que la dirección había ignorado los hechos sobre las personas. Había seguido un conjunto arcaico de suposiciones sobre ellas al adherirse a la Teoría X, cuando los hechos demuestren que la mayoría de las personas está más cerca del conjunto de suposiciones de la Teoría Y. Existen importantes diferencias entre los individuos, por lo que algunos podían estar más cerca de la Teoría X, pero casi todas las personas tienen algún potencial de crecimiento adecuado a la Teoría Y. Por lo tanto, según McGregor, la dirección necesitaba adoptar por completo una nueva teoría para trabajar con las personas: la Teoría Y. En los siguientes párrafos se puede apreciar la relación entre las suposiciones alternativas sobre el comportamiento humano y los estilos de liderazgo.
Tipos de estilos de Liderazgo
Se han propuesto muchas clasificaciones diferentes de estilos de liderazgo dependiendo de los factores que se utilizan para ello.
Una clasificación corresponde a la utilización de dos tipos de comportamientos del líder: comportamientos centrados en la tarea y comportamientos centrados en las relaciones interpersonales. La combinación de ambos da origen a cuatro estilos de liderazgo: instructor, persuasivo, participativo y delegador.
En el estilo instructor, el líder se centra fundamentalmente en la tarea y muy poco en las relaciones interpersonales con sus seguidores. El líder define los roles e indica a las personas que, cuándo y cómo hacer la tarea.
En el estilo persuasivo, el líder está altamente preocupado tanto de la tarea como de las relaciones interpersonales con sus seguidores. Su comportamiento lo orienta tanto a enseñar qué y cómo hacer, como a transmitir él por qué y para qué hacer la tarea, escuchando y acogiendo explícitamente las necesidades de apoyo psicológico de los seguidores.
En el estilo participativo, el líder se centra mucho más en las relaciones interpersonales con los seguidores, que en la tarea. El líder percibe en los seguidores la necesidad y deseos de participar y aportar activamente en la toma de decisiones, por lo cual orienta su comportamiento a escuchar y canalizar la participación de las personas en el qué y cómo hacer la tarea.
En el estilo delegador, el líder exhibe baja orientación tanto a la tarea como a las relaciones interpersonales con los seguidores. Su comportamiento es el de un facilitador disponible para el equipo y las personas, dejando a estos últimos la decisión de solicitar la intervención directa del líder en situaciones puntuales.
Otra clasificación se basa en la manera en que un líder utiliza el poder. Cada estilo autocrático, participativo y de rienda suelta, tiene sus beneficios y limitaciones. Un líder utiliza los tres estilos en un período, pero uno de ellos tiende a ser el dominante.
Los líderes autocráticos, centralizan el poder y la toma de decisiones en sí mismos. Estructuran toda la situación de trabajo para sus empleados, de quienes esperan que hagan lo que se les dice. Los líderes acaparan totalmente la autoridad y asumen por completo la responsabilidad. El liderazgo autocrático normalmente es negativo, se basa en amenazas y castigos; pero puede ser positivo, como queda demostrado con el autócrata benevolente quien opta por ofrecer algunas recompensas a los empleados (garrote y zanahoria). Algunas ventajas del liderazgo autocrático son que con frecuencia satisface al líder, permite decisiones rápidas, supone el uso de menos subordinados competentes y ofrece seguridad y estructura para los empleados. La principal desventaja es que a la mayoría de los empleados le disgusta, particularmente si es extremo al punto de crear temor y frustración.
Los líderes participativos, descentralizan la autoridad. Las decisiones participativas no son unilaterales, como con el autócrata, ya que derivan de consultas con los seguidores y de su participación. El líder y el grupo actúan como una unidad social. Se informa a los subordinados sobre las condiciones que afectan su empleo y se les estimula para que expresen sus ideas y formulen sugerencias. La tendencia general es hacia un uso más amplio de las prácticas participativas porque son consistentes con los modelos organizacionales actuales.
Los líderes de rienda suelta, evitan el poder y la responsabilidad. Dependen en gran medida del grupo para establecer sus propias metas y resolver sus problemas. Los miembros del grupo se capacitan a sí mismos y organizan su propia motivación. El líder desempeña solamente un papel menor. El liderazgo de rienda suelta ignora la contribución del líder, más o menos en la misma forma en que el liderazgo autocrático ignora al grupo. Tiende a permitir que unidades diferentes de una organización establezcan fines cruzados y eso puede generar el caos. Por estos motivos, normalmente no se utiliza como un estilo dominante, aunque es útil en las situaciones en las que un líder puede dejar una decisión completamente en manos del grupo.
Otra clasificación de estilos son los de consideración, orientado al empleado y de estructura, orientados a la tarea. Existen pruebas consistentes de que los líderes aseguran un desempeño superior y mayor satisfacción en el empleo si una alta consideración es su estilo dominante de liderazgo.
A los líderes considerados les importan las necesidades humanas de sus empleados. Tratan de lograr un trabajo en equipo, ofrecer apoyo psicológico y ayudar a los empleados con sus problemas.
Los líderes estructurados y orientados al trabajo, por otra parte, creen que obtienen resultados si mantienen a las personas constantemente ocupadas y les exigen que produzcan.
La consideración y la estructura al parecer son un tanto independientes entre sí, por lo que no necesariamente se les debe ver como extremos opuestos de un continuo. Un directivo que se torna más considerado no necesariamente actúa menos duramente; podría tener ambas orientaciones en grados diferentes. Si existe solamente la consideración, la eficiencia podría dejarse de lado en favor de una popularidad y agradecimiento superficial; por lo que da la impresión de que los directivos de mayor éxito son los que combinan una consideración y estructura relativamente altas, concediendo un poco más de importancia a la consideración.
Características de los Líderes
Al ser humano le ha interesado la naturaleza del liderazgo desde los inicios de la historia. Las primeras investigaciones trataron de identificar las características que separaban a los líderes de los no líderes, o entre los líderes, de éxito y los que no lo tenían. Algunos estudios se centraron en factores de la personalidad como la inteligencia, la ambición y la agresividad: otros analizaron características físicas como estatura, constitución y atractivo. No obstante, en general no ha sido posible determinar un conjunto consiste de características que sean estables en los diferentes grupos y tareas, pese a los insistentes esfuerzos.
Gran parte del énfasis reciente ha pasado de las características de personalidad hacia la identificación de los comportamientos de los líderes. De acuerdo con este punto de vista, un liderazgo exitoso depende de comportamientos, habilidades y acciones apropiadas, y no sólo de características personales. Esto es muy importante, ya que los comportamientos pueden aprenderse y cambiarse, en tanto que las características personales son relativamente fijas. Los tres diferentes tipos de habilidades que utilizan los líderes son: técnicas, humanas y conceptuales. Aunque en la práctica estas habilidades están interrelacionadas, puede considerárseles separadamente.
La habilidad técnica se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o técnica. Algunos ejemplos son las habilidades que aprenden los contadores, ingenieros, profesores y médicos. Esta habilidad es la característica que distingue el desempeño en el trabajo operativo; pero en la medida en que se promueve a los empleados hacia puestos de liderazgo, estas habilidades técnicas se vuelven proporcionalmente menos importantes, como se aprecia en la figura Nº 5. Cada vez depende más de las habilidades técnicas de sus subordinados, y en muchos casos resulta que nunca han practicado algunas de las habilidades técnicas que supervisan.
La habilidad humana es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas, para obtener resultados del trabajo en equipo. Ningún líder, de cualquier nivel jerárquico, escapa a la necesidad de poseer una importante habilidad humana. Esta es la parte principal del comportamiento para el liderazgo.
La habilidad conceptual es la capacidad para pensar en términos de modelos, marcos de referencia y relaciones amplias, como en los planes estratégicos de largo plazo. Se toma cada vez más importante en los puestos directivos superiores. La habilidad conceptual tiene que ver con ideas, mientras que la habilidad humana se centra en las personas y la habilidad técnica se refiere a cosas.
En análisis de las habilidades para el liderazgo ayuda a explicar por qué algunos destacados jefes de departamento en ocasiones se desempeñan mal como vicepresidentes. Es posible que no utilicen la mezcla apropiada de habilidades requeridas para el puesto de nivel superior, particularmente una mayor habilidad conceptual.
Competencias del líder
Hace 20 años atrás, el Dr. David McClelland (fundador de McBer & Co.) comenzó a explorar nuevos métodos para identificar variables que podrían predecir el desempeño en el trabajo sin prejuicio de raza, género, o factores socioeconómicos. Esta iniciativa refutó estudios anteriores y concluyó que las pruebas tradicionales de aptitud sólo median habilidades académicas o conocimientos, pero fallaban en predecir el desempeño superior en el trabajo o éxito en la vida.
A través de varios métodos, incluyendo la comparación de personas que tenían éxito en su trabajo con otras que no tenían, McBer identificó un conjunto de competencias o características demostradas en las conductas de una persona, que la llevan a tener un desempeño superior en el trabajo. Se observó que en determinados tipos de trabajos se requiere utilizar determinados grupos de competencias. Por ejemplo, el rango de competencias para directivos es diferente al de aquellos profesionales técnicos.
A continuación se describen nueve competencias que se consideran críticas para directivos efectivos, basadas en un modelo genérico de competencias directivas que calza para los trabajos que implican dirección, pero no es específica para ningún tipo de trabajo en particular.
Competencias directivas: Orientación al logro, Iniciativa, Impacto e Influencia, Acción Directiva y Asertividad, Desarrollo de otros, Orientación al equipo, Confianza en sí mismo, Pensamiento Conceptual y Pensamiento Analítico.
Orientación al Logro
Para directivos efectivos, esta competencia involucra la medición del desempeño, mejora la eficiencia o efectividad, marca metas y calcula costos y beneficios para sus colaboradores o grupo, al igual que para ellos mismos. Casi todos los modelos directivos se orientan a desempeños superiores, que impliquen encontrar una manera mejor, más rápida y más eficiente de hacer las cosas.
Iniciativa
La Iniciativa es considerada como el ir mas allá de los requerimientos del trabajo para aprovechar una oportunidad o prepararse para enfrentar un futuro problema u oportunidad. La iniciativa en situaciones actuales toma forma cuando estamos:
· Evaluando las situaciones a medida que aparecen
· Manejando crisis con rapidez y efectividad
· Excediendo los límites de la propia autoridad formal.
Impacto e Influencia
Los mejores directivos usan Impacto e Influencia, en forma socializada, para mejorar el funcionamiento de la institución (no para ganancia personal). Impacto e Influencia es más bien visto como:
· Trabajar para establecer credibilidad o para causar alguna impresión distinta en otros.
· Calcular los efectos de palabras específicas o acciones en otros.
Las siguientes son las maneras más comunes de persuasión directa demostrada entre los directivos superiores:
· Usar bases de datos u otra información.
· Mostrar los beneficios a otros
· Usar ejemplos concretos, ayudas visuales o demostraciones.
· Apelar a la razón o a la lógica.
· Diversas técnicas de persuasión.
Acción Directiva / Asertividad
Acción Directiva es una característica usada por los directivos con menos frecuencia que las otras habilidades, pero de vital importancia en determinadas situaciones. Algunas de las conductas más comunes son:
· Asertividad en establecer límites, decir "no" cuando es necesario
· Establecer estándares, demostrar alto desempeño
· Confrontar los problemas en desempeño de otros de una manera clara y directa
· La habilidad de despedir a aquellos que tienen un bajo desempeño cuando es necesario en bien de la institución.
Desarrollo de Otros
Desarrollar a otros involucra un intento genuino de parte del directivo, para promover el desarrollo o aprendizaje de otros. Los indicadores más comunes de esta conducta incluyen:
· Dar retroalimentación constructiva
· Dar seguridad y ánimo después de experimentar dificultades o quiebres
· Entrenar a través de instrucciones, sugerencias, explicaciones y otros tipos de apoyo.
· Dar tareas de desarrollo específico o entrenamiento
Orientación al Equipo
Orientación al equipo implica una preocupación por desarrollar cooperación y trabajo en equipo dentro de un grupo.
· Solicitar la participación de otros para involucrarlos en temas que les pudieran afectar.
· Dar crédito o reconocimiento, animar e impulsar al grupo.
· Trabajar por mejorar el espíritu y moral del grupo, para promover el trabajo de equipo y la cooperación.
· Resolver conflictos entre los miembros del grupo.
Confianza en sí mismo
Confianza en sí mismo es el creer en su propia capacidad de concretar un trabajo y de encontrar un método efectivo para resolver una situación o problema. Esto incluye:
· Confianza general en su propia habilidad y juicio
· Disfrutar trabajos desafiantes.
· Cuestionar directamente o desafiar la acción de un superior.
· Tomar responsabilidad personal por fracasos o problemas, usualmente con intención de mejorar el desempeño en alguna manera.
Pensamiento Conceptual
Pensamiento Conceptual en directivos se manifiesta:
· Viendo conexiones o patrones que no son obvios para los demás
· Notando inconsistencias o discrepancias no obvias para los demás
· Identificando rápidamente temas claves o acciones en situaciones complejas.
· Usando analogías y metáforas originales.
Pensamiento Analítico
Pensar lógica y secuencialmente es una característica importante de un directivo en todos los niveles. Los directivos piensan analíticamente acerca de la influencia de las dificultades técnicas y de los temas relacionados con logros. Los indicadores más frecuentes son:
· Ver implicaciones o consecuencias de una situación o información
(Sí_______ entonces______)
· Analizar situaciones sistemáticamente para determinar las causas o consecuencias.
· Anticipar obstáculos en forma realista y planear maneras de disolverlos.
· Pensar hacia adelante acerca de los pasos en un proceso, analizar qué es necesario para lograr una meta.
Virtudes principales del líder
En consonancia con lo expuesto, a continuación se presentan sucintamente y, sin ánimo de exhaustividad, las características y virtudes principales que tipifican a un "ideal de líder".
Antes de efectuar una revisión de esas cualidades, parece conveniente señalar que ellas se pueden adquirir mediante el esfuerzo personal y con el apoyo de otras personas. De hecho, las virtudes son hábitos operativos buenos que se adquieren por repetición de un mismo tipo de actos. Por ejemplo, se adquiere la virtud de la fortaleza enfrentando las situaciones adversas o emprendiendo tareas arduas, cada vez que la ocasión lo demande. De este modo, la persona se va haciendo fuerte, va internalizando los hábitos de la fortaleza.
En virtud de lo expuesto, resulta claro que toda persona puede, en principio, desarrollar en algún grado estas características, acercándose al perfil ideal de un líder. No obstante, debe consignarse que las personas tenemos inclinaciones naturales y que, por eso nos resultará más fácil lograr el desarrollo de unas que de otras.
Desde esta perspectiva antropológica, puede sostenerse que el líder no nace, pero tampoco se hace completamente.
Las características y virtudes que le son propias se pueden adquirir durante el proceso de formación personal, pero teniendo como limitación interna las propias inclinaciones naturales de cada persona.
Una vez efectuadas las precisiones anteriores, procederemos a explicar brevemente las características y virtudes principales de un "ideal del líder".
Sabiduría
El líder ha de tener ideas claras, convicciones profundas y principios sólidos en los cuales asentar sus decisiones y conductas. Sin estas cualidades todas las otras crecerán totalmente de sentido.
Prudencia
Es la inteligente aplicación de la sabiduría en el aquí y ahora. Es la principal virtud moral, madre o guía de todas las otras. Ella es la que permite hacer bien el bien. Consiste en la capacidad de saber qué corresponde hacer en cada situación concreta y particular, ante cualquier circunstancia. Es por ello, la cualidad gubernativa por antonomasia; manifestación práctica - directiva de la autoridad.
Sin prudencia no se puede dirigir al bien; no es posible ser autoridad ni líder. Esta constituye, por tanto, la característica fundamental de todo auténtico líder. Y, si bien en parte no despreciable su posesión es fruto de la experiencia de la vida, todo líder debe preocuparse por cultivarla evaluando permanentemente el acierto o desacierto de las propias decisiones y acciones.
Justicia
También es una virtud moral básica para la configuración de un verdadero líder. Consiste en la capacidad de dar con voluntad perpetua y constante lo que es debido a los demás, o a lo suyo - sus derechos- a cada cual. En esencia implica considerar a los demás en toda su dignidad de personas, querer el bien de otro, tener una preocupación radical por las personas.
Quien es justo procura permanentemente el bien de los demás y el propio, ordenándolos al bien común, es decir, al bien social conjunto. La persona justa jerarquiza y ordena bienes y sabe anteponer debidamente el bien común sobre los bienes personales y, asimismo, el bien de los demás frente a los intereses propios.
Todo líder ha de poseer la virtud de la justicia, y tiene la obligación moral de cultivarla, pues está llamado a conducir a otros hacia fines buenos. Y para lograr esto requiere desarrollar el hábito de reconocer, asignar y otorgar deberes y derechos a las personas. En la vida empresarial ello significa no sólo respetar la reciprocidad en los intercambios, sino que también distribuir cargas o responsabilidades, cargos, honores, participaciones, información, poder, etc. Todo ello, en orden a la consecución del fin común de la organización y del aporte de ésta a la obtención del bien común de la sociedad civil de la cual forma parte.
Fortaleza
Es una virtud moral clave para el líder. Consta básicamente de dos dimensiones: la capacidad de resistir y la capacidad de emprender. Al respecto, no cabe duda alguna de que estas características son absolutamente definitorias al momento de efectuar el perfil que debe poseer un líder.
La capacidad de resistir la adversidad, las contradicciones y la oposición de los demás a sus propósitos, es vital para quien conduce a grupos de personas hacia un objetivo común. De similar modo, también lo es la capacidad de resistir el fracaso en algunos de los intentos por alcanzar el fin propuesto.
Por otra parte, casi por definición podíamos decir, no hay liderazgo posible y real que no requiera de una importante dosis de capacidad emprendedora. El líder es, de hecho, un emprendedor permanente en la tarea de conducir a sus dirigidos hacia el fin común.
Perseverancia
Si bien la perseverancia constituye una virtud que puede considerarse parte de la fortaleza, vale la pena una referencia especial a ella debido a la gran importancia que tiene dentro del conjunto de cualidades de un líder.
El origen latino de la palabra da luz acerca del sentido de esta virtud moral. "Per-saeve-veritas", significa "permanecer en la amarga verdad". Precisamente, es lo que suele ocurrir en nuestras vidas, pero particularmente en la de un líder. Este requiere mantenerse firme ante la dura realidad, muchas veces adversas, y reconociéndola debe intentar encaminarse y dirigir a los demás hacia el bien común conocidos y queridos.
Sin perseverancia, que implica tener la capacidad de re-emprender el camino una y otra vez si fuera necesario, es imposible un auténtico liderazgo; esto es, aquel que no se confunde con el mero oportunismo o con los intentos de caudillismo aislados y débiles ante las dificultades.
Empatía o compasión
El líder se caracteriza por "sentir con" los otros, por intentar ponerse realmente en el lugar de los demás, por estar siempre y de modo especial, atento a las necesidades y dolencias de los miembros de la entidad liderada.
Esta especial sensibilidad y disposición es la que permite al líder sabe qué ocurre a sus seguidores, para poder ayudarlos y guiarlos de mejor forma. Al mismo tiempo, esta cualidad resulta vital para granjearse el apoyo y el seguimiento personal, que le son tan distintivos y propios.
Se trata de una preocupación profunda respecto a los demás y no de una "pose" o mera apariencia. La empatía o compasión, así entendida, entronca con la personal relación que el líder establece con sus seguidores, en la cual prima la búsqueda internacional del bien de las personas guiadas.
La compasión o empatía, como se puede apreciar; conlleva la voluntad y la capacidad de comunicarse. El líder, como es sabido, es un buen comunicador. Y esta es otra de sus características salientes.
Persuasión o retórica
Hemos señalado que el líder es una autoridad poseedora de una esencial cualidad retórica o persuasiva. Esta representa una de sus características más sobresalientes. Y consiste básicamente en saber comunicar el bien, en hacerlo objetivo común del cuerpo social dirigido.
A través de una adecuada retórica logra el líder suscitar la adhesión de sus seguidores. Por medio de ella, estos últimos hacen suyo el propósito que anima al primero y unen sus voluntades en la común tarea de hacerlo realidad.
Alegría
Entendemos aquí por alegría ese ánimo o apetito natural del deseo de vivir que vinculado a la esperanza es característico del líder. Este derrocha deseos de vivir, de crecer, de desarrollarse y de desarrollar, de ir siempre en búsqueda de más, básicamente de más humanidad, o de una humanidad más plena por ello, la esperanza es cualidad que le distingue y que va anexa con la expresión positiva de su propia vitalidad y de sus ideales superiores.
Espíritu de servicio y sacrificio
Ya se ha dicho que el espíritu de servicio define al auténtico liderazgo y lo distingue del que no lo es. Espíritu que se orienta internacionalmente a la búsqueda del bien de los demás. Este lleva aparejado inevitablemente la privación y la renuncia a sí mismo, especialmente, es decir, trae consigo el sacrificio. Es por ello que al líder no sólo lo distingue un profundo espíritu de servicio a los demás sino que también un acendrado espíritu de sacrificio por los demás.
Magnanimidad
Como se ha visto, el líder debe poseer un espíritu generoso o magnánimo, bien dispuesto para afrontar tareas ingentes y desafíos no menos grandes. Si un espíritu magnánimo resulta imposible la tarea de un líder. Particularmente, para dar cumplimiento a su propósito de servir y a la consecuente necesidad de sacrificarse en aras de tal anhelo.
Humildad
El humilde se conoce a sí mismo tal como es y, así, reconoce su propia pequeñez, sus debilidades y falencias. Desde este punto de partida, está siempre dispuesto a aceptar la ayuda, que le permite soslayar y superar esas flaquezas. Pero, por sobre todo, está siempre bien dispuesto a aceptar las debilidades de los demás y a ayudarles a superarlas. Quien cultiva la virtud de la humildad se encuentra en inmejorables condiciones para privilegiar una actitud cooperativa y no sólo competitiva hacia las otras personas y, en último término, se halla especialmente dotado para desarrollar una disposición de servicio hacia ellas.
Por ello, la humildad parece construir una verdadera llave para el despliegue de un auténtico liderazgo. Sin ésta difícilmente se alcanza la preocupación al mismo tiempo prioritaria y profunda por el bien de los demás que distingue al líder. Ni el servicio ni el sacrificio son concebibles sin la presencia de la virtud de la humanidad. De hecho, el vicio de la soberbia contrario a la virtud de la humildad aleja a la persona que lo posee de toda preocupación que no sea el egoísta interés por sí mismo.
Solidaridad o caridad
La solidaridad, la caridad o el amor que, por cierto, resultan impensables sin la humildad, constituyen la quinta esencia, la característica más notable de un gran líder. Si repasemos nuestro argumento podemos apreciar que la cualidad más importante de un gran líder es su capacidad de amar a los demás a cada cual del modo que corresponde. Amor que lo impulsa a servir, que lo lleva a la entrega total en pos del bien ajeno, que lo mueve a desplegar una permanente conducta de donación personal.
En esencia, el mejor líder es el que tiene la capacidad de amar hasta el extremo, incluso con desprendimiento del bien personal más preciado, esto es, de la propia vida. Y de ello, la historia nos muestra claros ejemplos. La empresa siendo una entidad eminentemente humana no escapa a esta realidad; más bien podíamos afirmar que la vida empresarial necesita de grandes líderes, en quienes la caridad es siempre una virtud principal.
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Documento extraído del texto “Autoexploración y Desarrollo de Habilidades de Liderazgo”. De Magaly Chávez Mundaca y Patricia Legües Slavic . Universidad Diego Portales. Santiago – Chile. 2001.
